Selon BFM Business, les salariés qui privilégient la coopération et l’altruisme au travail ont davantage de chances d’obtenir une promotion et un meilleur salaire. Une étude menée par deux économistes, Matthias Sutter, directeur de l’institut Max Planck en Allemagne, et Martin Kocher, ancien ministre autrichien du Travail, met en lumière les bénéfices concrets de ces comportements sur la réussite professionnelle. Leurs travaux, publiés dans un ouvrage intitulé « Plus fort ensemble », révèlent que la capacité à résoudre les conflits, à trouver des compromis et à renforcer la cohésion des équipes est devenue un atout majeur dans un environnement professionnel où le management et la collaboration jouent un rôle central.

Ce qu'il faut retenir

  • Les salariés coopératifs et altruistes ont plus de chances d’être promus et d’accéder à des salaires plus élevés, selon les données du marché du travail analysées par Matthias Sutter.
  • Leur succès repose sur leur capacité à communiquer efficacement, à coordonner les équipes et à construire la confiance, des compétences clés pour les postes à responsabilité.
  • La coopération fonctionne mieux lorsque les règles sont claires et que les sanctions en cas de non-respect sont appliquées, évitant ainsi le phénomène de « passager clandestin ».
  • Les fortes inégalités au sein d’une équipe peuvent compromettre cet équilibre, en réduisant la motivation des salariés à coopérer.
  • En période de crise, les entreprises ont tendance à renforcer le contrôle et la surveillance, au détriment de la confiance, alors que cette dernière favorise la motivation et la performance.
  • Un leadership basé sur l’écoute, la clarté et le respect augmente significativement la satisfaction des employés et réduit le turnover.

Des compétences managériales qui font la différence

Dans une interview accordée au journal Handelsblatt, Matthias Sutter explique que les profils coopératifs et altruistes sont « plus précieux » en entreprise car ils savent « résoudre les conflits, trouver des compromis et maintenir la cohésion des équipes ». Ces qualités, bien que souvent sous-estimées, sont devenues indispensables dans les postes de management. « Ceux qui privilégient la coopération communiquent davantage, coordonnent mieux le travail d’équipe et construisent la confiance. Autant dire que ces compétences sont non seulement utiles, mais essentielles dans un monde du travail où la collaboration est reine », précise-t-il.

Cette approche tranche avec l’idée reçue selon laquelle il faudrait jouer des coudes pour réussir. Selon Sutter, les données du marché du travail confirment que les individus coopératifs obtiennent de meilleurs résultats. « Les recherches montrent clairement que les gens ont généralement envie de rendre la confiance qu’on leur accorde. Lorsqu’une personne fait un effort ou vous délègue une responsabilité, la plupart des employés ressentent un fort besoin de justifier cette confiance », souligne-t-il. Une dynamique vertueuse qui, une fois enclenchée, favorise la performance collective.

La confiance, un levier de performance sous conditions

Pour que la coopération porte ses fruits, elle doit s’inscrire dans un cadre structuré. Les auteurs du livre « Plus fort ensemble » insistent sur l’importance de la « confiance sous conditions ». Selon eux, la confiance ne signifie pas « tout laisser passer », mais implique au contraire d’énoncer clairement les attentes et de sanctionner les manquements. « Faire confiance ne signifie pas tout laisser passer. Un bon leadership implique d’abord d’accorder sa confiance, mais aussi de définir des règles précises et de sanctionner les infractions », explique Matthias Sutter. Cette approche permet d’éviter les comportements opportunistes et de garantir que chacun contribue équitablement au succès commun.

Les deux économistes illustrent leur propos par une anecdote révélatrice. Ils citent l’exemple d’un couple modeste souhaitant organiser un mariage avec des invités invités à apporter leur propre vin, versé dans un tonneau commun. À l’ouverture, le tonneau ne contenait que de l’eau : chacun avait secrètement économisé son vin, espérant que sa contribution passerait inaperçue. « Coopérer, c’est assumer des coûts pour qu’un projet soit couronné de succès pour le groupe. Pour que les individus coopèrent, ils doivent être rassurés sur le fait qu’il n’y aura pas de passagers clandestins », commente Sutter. Cet exemple souligne l’importance de la transparence et de la réciprocité dans les relations professionnelles.

Inégalités et crises : les freins à la coopération

Malgré ses avantages, la coopération n’est pas toujours possible. Les travaux de Sutter et Kocher révèlent que les fortes inégalités au sein d’une équipe peuvent ruiner cet équilibre. « Nos recherches montrent que plus les inégalités sont grandes au sein d’un groupe, plus la coopération devient difficile. Les gens sont plus enclins à coopérer lorsqu’ils ont le sentiment de partager équitablement le succès commun », indiquent-ils. Ce phénomène s’explique par un manque de motivation chez les salariés qui estiment ne pas bénéficier d’une juste reconnaissance de leurs efforts.

Autre obstacle majeur : les périodes de crise. Selon les chercheurs, les entreprises ont tendance à durcir le contrôle et à multiplier les reporting en temps de difficulté. « Probablement parce qu’un contrôle strict paraît plus facile et plus immédiat. Pour beaucoup de managers, la confiance semble être un luxe réservé aux périodes fastes », analyse Matthias Sutter. Pourtant, ses travaux démontrent que lorsque les managers privilégient l’écoute, la communication claire et le respect, la satisfaction des employés augmente de manière significative. « La motivation et la performance suivent, et le turnover diminue. Les entreprises, elles aussi, ont donc tout à y gagner », ajoute-t-il.

Et maintenant ?

Si les bénéfices de la coopération en entreprise sont désormais bien documentés, leur mise en œuvre à grande échelle reste un défi. Les prochaines années pourraient voir émerger des formations managériales axées sur la confiance et la collaboration, ainsi que des indicateurs mesurant l’impact de ces pratiques sur la productivité et la fidélisation des talents. Reste à voir si les entreprises, face aux pressions économiques, parviendront à concilier efficacité à court terme et investissement dans des relations de travail plus horizontales. Une chose est sûre : dans un marché du travail où les compétences relationnelles prennent le pas sur les logiques individualistes, les profils coopératifs ont toutes leurs chances.

Ces conclusions rejoignent d’ailleurs les tendances observées dans plusieurs secteurs, où les entreprises les plus performantes misent sur des modèles collaboratifs pour innover et s’adapter. À l’heure où la pénurie de talents et la quête de sens au travail deviennent des enjeux majeurs, l’altruisme et la solidarité pourraient bien devenir des critères de recrutement aussi importants que les compétences techniques.

D’après les travaux de Matthias Sutter et Martin Kocher, la coopération est particulièrement valorisée dans les secteurs où la coordination et la cohésion d’équipe sont cruciales, comme le management, la recherche ou les services clients. Cependant, dans des environnements où la performance individuelle est systématiquement mise en avant, cette dynamique peut être moins visible. Les auteurs soulignent que même dans ces contextes, les profils coopératifs finissent souvent par se démarquer, car ils contribuent à la stabilité et à la productivité globale des équipes.

Plusieurs indicateurs peuvent trahir une culture d’entreprise favorable à la coopération : la mise en place de projets collaboratifs, la reconnaissance publique des contributions individuelles au sein des équipes, la formation des managers à l’écoute active, ou encore l’existence de mécanismes de feedback constructif. Selon Sutter, une entreprise qui valorise la confiance accordera aussi une place importante à la résolution pacifique des conflits et à la transparence dans la répartition des tâches et des récompenses.