Entretiens annuels : la coopération et la confiance, clés pour obtenir une promotion et une augmentation

Alors que la période des entretiens annuels bat son plein, les salariés qui misent sur la coopération et la confiance en entreprise pourraient bien tirer leur épingle du jeu. Selon Capital, deux économistes allemand et autrichien, Matthias Sutter et Martin Kocher – ce dernier ayant été ministre autrichien du Travail –, défendent cette thèse dans leur ouvrage Plus fort ensemble, relayé par BFM.

Des qualités humaines recherchées par les employeurs

Dans une interview accordée au journal économique Handelsblatt, Matthias Sutter explique que « les individus coopératifs et altruistes ont plus de chances de réussir ». Selon lui, ces profils sont particulièrement appréciés des managers, car ils « savent résoudre les conflits, trouver des compromis et maintenir la cohésion des équipes ». C’est autant de compétences qui, aujourd’hui, pèsent autant que l’expertise technique dans l’évaluation d’un collaborateur. La communication et le travail en équipe ne sont plus de simples atouts : ils deviennent des leviers de performance individuelle et collective. Autant dire que les salariés qui sauront mettre en avant ces qualités lors de leurs entretiens pourraient voir leurs efforts récompensés.

Cette approche s’inscrit dans une tendance plus large, où les entreprises cherchent à favoriser un climat de confiance pour booster la motivation. « Plus de communication et de travail en équipe entraînent chaque salarié et instaurent un climat de confiance », précise Sutter. Une dynamique gagnante pour les deux parties, puisque les employés se sentent valorisés, tandis que l’entreprise bénéficie d’une meilleure productivité.

La confiance, un équilibre délicat entre ouverture et fermeté

Si la coopération est encouragée, elle ne doit pas rimer avec naïveté. Dans l’hebdomadaire Die Zeit, Matthias Sutter rappelle qu’un « bon leadership implique d’abord d’accorder sa confiance, mais aussi d’énoncer clairement les attentes et de sanctionner les infractions aux règles ». Autrement dit, la confiance n’est pas un chèque en blanc. Elle doit s’accompagner de cadres précis pour éviter les dérives. L’économiste illustre son propos par un exemple parlant : celui d’un couple pauvre ayant organisé un mariage en demandant à ses invités d’apporter du vin pour remplir un tonneau. À l’ouverture, le tonneau ne contenait que de l’eau, chaque convive ayant secrètement économisé sa contribution. « Coopérer, c’est assumer des coûts pour qu’un projet soit couronné de succès pour le groupe », résume Sutter.

Cette anecdote souligne un paradoxe : la coopération ne fonctionne que si chacun y trouve son compte. Les deux économistes soulignent que « les gens sont plus enclins à coopérer lorsqu’ils ont le sentiment de partager équitablement le succès commun ». Une collaboration peut ainsi se briser en cas d’inégalités perçues au sein d’une équipe. D’où l’importance, pour les managers, de veiller à une répartition juste des récompenses et des responsabilités.

Une relation gagnant-gagnant, mais pas toujours simple à mettre en œuvre

Matthias Sutter et Martin Kocher préconisent de « ne pas entamer une relation sur un climat de méfiance ». Pourtant, l’équilibre entre confiance et contrôle reste un exercice périlleux, surtout pour les managers. Selon les deux auteurs, ces derniers ont tendance à réserver leur confiance aux « périodes fastes », c’est-à-dire lorsque les résultats de l’entreprise sont bons. Or, c’est précisément dans les moments difficiles que la confiance joue un rôle clé pour maintenir la motivation et la performance des équipes. « Coopération, altruisme, confiance… autant de qualités bénéfiques pour toutes les parties prenantes », rappellent-ils.

Cette vision rejoint les conclusions de nombreuses études en management, qui montrent que les entreprises où la confiance règne enregistrent des taux d’absentéisme et de turnover bien inférieurs à la moyenne. « La confiance est un sujet dont l’équilibre est dur à trouver, mais c’est pourtant la clé de la motivation », insistent les économistes. Pour les salariés, cela signifie qu’il est stratégique de cultiver ces qualités, même si elles ne sont pas toujours mises en avant dans les grilles d’évaluation traditionnelles.

Pour les salariés, l’enjeu est double : d’une part, démontrer leur capacité à travailler en équipe et à résoudre les conflits lors de leurs entretiens ; d’autre part, s’assurer que les promesses faites par leur employeur – augmentations, évolutions – sont suivies d’effets concrets. Côté entreprises, le défi consistera à concilier confiance et fermeté, surtout dans un environnement où la pression sur les coûts reste forte.