Infobésité au travail : la surcharge informationnelle explose de 35 % en un an

La surcharge informationnelle, aussi appelée infobésité, s’aggrave rapidement dans les entreprises. Selon Capital, la part des salariés exposés à un niveau critique de cette surcharge a bondi de 35,2 % en seulement un an. Un phénomène qui touche tous les niveaux hiérarchiques, mais avec une intensité particulière chez les dirigeants.

Le terme infobésité, né dans les années 1970, désigne aujourd’hui une réalité quotidienne pour des millions de travailleurs. Comme l’explique Arthur Vinson, président de l’Observatoire de l’Infobésité et de la Collaboration Numérique (OICN) et co-CEO de Mailoop, ce phénomène se caractérise par une accumulation excessive d’informations, via des canaux de communication toujours plus nombreux. « L’infobésité est un néologisme qui date des années 70, explique-t-il. Ce terme traduit un phénomène de surcharge informationnelle. »

Le paysage actuel mêle outils traditionnels comme les emails et les réseaux sociaux, aux solutions modernes que sont les plateformes de messagerie instantanée (Slack, Teams) ou les outils de visioconférence. Résultat : une pression constante sur les salariés, avec des répercussions sur leur organisation, leurs relations professionnelles et leur bien-être. Autant dire que l’enjeu dépasse largement la simple question de la productivité.

Des chiffres qui alarment : l’infobésité s’aggrave, surtout chez les dirigeants

Les données recueillies par l’OICN, basées sur l’analyse des traces numériques de 29 819 personnes issues de 80 % du secteur privé et 20 % du public, révèlent une accélération préoccupante. Les emails reçus ont augmenté de 6,1 % en un an, avec une hausse particulièrement marquée chez les cadres dirigeants. Parallèlement, l’usage des chats professionnels a explosé, avec une moyenne de 110 messages envoyés chaque semaine, soit une progression de 51 %.

Dans certaines entreprises très connectées, les volumes atteignent des niveaux vertigineux. Certains salariés reçoivent plus de 1 460 messages par semaine. Pour les dirigeants, cette pression numérique se traduit par des interruptions quasi permanentes : jusqu’à 11h08 par semaine leur sont consacrées, contre 6h36 pour les managers et 3h29 pour les collaborateurs. Autant dire que la frontière entre vie professionnelle et personnelle s’effrite.

« À l’échelle d’une équipe, cela peut être du déclaratif en réunion par exemple. Le besoin est surtout de documenter et de chiffrer un problème pour faire de l’amélioration continue. Combien de mails envoyez-vous par semaine ? Combien en recevez-vous ? Quel est le temps hebdomadaire passé en réunion ? »
— Arthur Vinson, président de l’OICN

Face à cette situation, la première étape consiste à mesurer l’ampleur du phénomène. Comme le rappelle Arthur Vinson, il ne s’agit pas de pointer du doigt, mais bien de prendre conscience de l’ampleur du problème pour mieux l’adresser. La quantification des pratiques — nombre d’emails, temps passé en réunion, volume de messages instantanés — permet d’objectiver un phénomène souvent vécu subjectivement comme une source de stress.

Repenser l’organisation du travail : moins d’informations, plus d’efficacité

Une fois le diagnostic posé, il devient possible d’agir. La réflexion doit porter sur deux niveaux : l’équipe et l’entreprise. À l’échelle d’une équipe, la clé réside dans la mise en place de règles claires. Faut-il vraiment mettre tout le monde en copie d’un email ? Quel délai de réponse est attendu ? Comment respecter le droit à la déconnexion ? Autant de questions qui méritent un débat collectif.

Arthur Vinson insiste sur l’importance de l’exemplarité numérique des dirigeants. « C’est aussi aux strates dirigeantes de montrer une certaine exemplarité numérique. Dans une position où on a le pouvoir d’agir, on peut décider de communiquer différemment. » Une charte d’équipe, rédigée collectivement, peut formaliser ces nouvelles règles. Son utilité ? Servir de référence pour les nouveaux arrivants et rappeler à chacun l’importance de respecter ces principes. « C’est la puissance de la construction collective », souligne-t-il.

Pour que ces mesures portent leurs fruits, elles doivent s’inscrire dans une démarche globale. La direction générale a un rôle à jouer : définir les limites du « terrain de jeu » numérique. Certains métiers, naturellement exposés à une forte charge informationnelle, pourraient par exemple voir leur exposition prise en compte dans leur fiche de poste. Une façon de reconnaître que la surcharge n’est pas une fatalité, mais le résultat d’un choix organisationnel.

Une prise de conscience nécessaire, mais pas encore généralisée

Pourtant, malgré l’urgence du sujet, les solutions peinent à se diffuser. Beaucoup d’entreprises sous-estiment encore l’impact de l’infobésité sur la santé mentale et la productivité. Selon une étude récente, près de 8 Français sur 10 déclarent se sentir désengagés au travail, un phénomène lié en partie à la pression informationnelle et à la surcharge de tâches.

Les outils technologiques, censés simplifier la communication, contribuent parfois à l’effet inverse. L’IA, par exemple, est souvent présentée comme une solution miracle pour gagner du temps. Pourtant, comme le rappelle Capital dans un autre article, le gain de temps promis par l’intelligence artificielle ne se concrétise pas toujours en pratique. Les entreprises doivent donc repenser leur stratégie numérique en profondeur, en privilégiant la qualité des échanges à la quantité d’informations.

L’infobésité n’est pas une fatalité, mais elle exige une volonté collective. Comme le rappelle Arthur Vinson, le problème ne réside pas dans nos moyens de communication, mais dans notre rapport à l’information. Plutôt que de chercher à tout savoir, à tout instant, il s’agit de se demander : quelles sont les informations vraiment nécessaires à notre travail ? La réponse à cette question pourrait bien redéfinir l’avenir du travail.