D'après Ouest France, le leadership dans les entreprises reste trop souvent réduit à une simple question de charisme. Une confusion des genres qui, selon le quotidien régional, peut avoir des conséquences lourdes : fragilisation des équipes, baisse de performance, et surtout, un découragement des talents les plus prometteurs. Une tendance qui, loin d’être anodine, s’enracine dans des pratiques managériales parfois dépassées.

Ce qu'il faut retenir

  • Le leadership est encore trop souvent confondu avec le charisme, selon Ouest France
  • Cette erreur de jugement peut affaiblir les équipes et nuire à la performance globale
  • Les talents prometteurs sont souvent découragés par des managers incompétents mais au profil « percutant »
  • Les entreprises peinent à corriger cette tendance malgré ses risques avérés

Une équation managériale dangereuse

Dans de nombreuses structures, la capacité à fédérer et à inspirer à l’oral prime sur les compétences opérationnelles. « On recrute des profils qui savent vendre une vision, mais qui ne savent pas la mettre en œuvre », explique un cadre interrogé par Ouest France. Autant dire que les équipes, confrontées à des objectifs flous ou mal planifiés, se retrouvent en première ligne pour subir les conséquences. Les réunions « motivantes » succèdent alors aux résultats décevants, sans que la direction ne remette en cause le profil de son manager.

Cette confusion entre charisme et leadership n’est pas nouvelle, mais elle prend une ampleur particulière dans un contexte économique incertain. Les entreprises, en quête de stabilité, devraient pourtant privilégier des profils capables de concilier inspiration et expertise. Pourtant, les exemples de managers promus pour leur aisance relationnelle plutôt que pour leurs résultats concrets restent légion, d’après les observations du quotidien.

Des effets en cascade sur les collaborateurs

Les répercussions de cette tendance se mesurent d’abord au niveau des équipes. Les salariés, confrontés à des objectifs flous ou à des décisions incohérentes, voient leur motivation s’effriter. « Quand un manager brille en réunion mais ne sait pas gérer un conflit ou prioriser un projet, c’est toute l’équipe qui en pâtit », souligne un consultant en management cité par Ouest France. Certains talents, lassés par ce manque de clarté, finissent par quitter l’entreprise, emportant avec eux des compétences rares et difficiles à remplacer.

Autre conséquence souvent sous-estimée : l’érosion de la crédibilité des processus de recrutement. Quand une entreprise valorise systématiquement le charisme au détriment des compétences, elle envoie un signal contradictoire à ses collaborateurs. « Les talents ont besoin de savoir que leur travail sera reconnu pour ce qu’il est, pas pour la manière dont leur manager le présente », précise un DRH interrogé par le journal. Une situation qui, à long terme, peut nuire à la réputation de l’entreprise sur le marché du travail.

Pourquoi cette erreur persiste-t-elle ?

Plusieurs facteurs expliquent cette persistance. D’abord, une méconnaissance des critères réels de leadership. Beaucoup de décideurs assimilent encore la capacité à captiver une audience à la compétence managériale. Ensuite, la pression des résultats à court terme : il est plus facile de mesurer l’impact d’un discours percutant que celui d’un travail d’équipe bien orchestré. Enfin, la culture d’entreprise joue un rôle clé. Dans des environnements où la hiérarchie est verticale et le feedback rare, les profils charismatiques ont souvent le champ libre pour s’imposer, même sans résultats tangibles.

Les entreprises qui parviennent à corriger cette tendance sont celles qui instaurent des évaluations régulières et des indicateurs de performance objectifs. « Le leadership se mesure à l’aune des résultats obtenus, pas à la quantité d’applaudissements reçus », rappelle un expert en ressources humaines. Pourtant, selon Ouest France, rares sont celles qui osent remettre en cause un manager simplement parce qu’il « fait rêver » en réunion.

Et maintenant ?

Plusieurs pistes pourraient permettre de corriger cette tendance. La première consisterait à former les recruteurs et les managers à distinguer charisme et compétence. Des outils d’évaluation 360°, intégrant des retours anonymes des équipes, pourraient aussi aider à objectiver les performances réelles. Enfin, les entreprises pourraient revoir leurs critères de promotion, en y intégrant systématiquement des objectifs mesurables et des retours concrets des collaborateurs. Reste à voir si ces mesures seront adoptées à grande échelle — ou si le culte du « leader médiatique » continuera de primer sur l’efficacité.

En attendant, la question se pose : combien d’entreprises devront encore perdre des talents ou sous-performer avant de réaliser que le charisme ne suffit pas à faire un bon manager ?

Un vrai leader se caractérise par sa capacité à aligner vision, stratégie et résultats concrets. Il sait fédérer autour d’objectifs clairs, déléguer efficacement et assumer ses erreurs. À l’inverse, un manager au charisme trompeur mise sur l’émotion et l’apparence, sans toujours apporter de solutions tangibles aux problèmes de son équipe.